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「所有管理問題，本質都是分錢問題。」
管理不好，不是制度太鬆，而是利益結構設計錯了。
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1. 工資發死了，員工心也死了
工資固定，獎金也固定。
幹多幹少一樣多。
看到的結果就是——
每天六點半準時打卡下班，六點二十九分人就在門口等了。
不是員工懶，是制度逼的。
解法：
設計「彈性獎金包」，把業績＋節能獎金掛鉤，
讓「多勞多得」不只是一句口號，而是真正可量化的誘因。
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「不是員工懶，而是制度讓他不值得努力。」
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2. 提成制，養出老油條
一開始看起來很刺激，大家衝業績、打天下。
但時間一久你就會發現——
老員工死守老市場，
新人沒辦法插足、也不敢開新市場。
為了業績，他們拼命降價、送贈品，
公司利潤被榨乾，
但員工領獎金領到笑呵呵。
解法：
將提成細分為產品、渠道、毛利等面向，調整不同權重係數。
制度設計讓「老人去拓新市場」，新人接成熟區塊。
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3. 利潤掛鉤 = 殺雞取卵
「以利潤為唯一考核標準」，你聽過這句話嗎？
這看起來很合理，因為你會覺得利潤代表公司成果，對吧？
但現場的真相是——
員工為了衝利潤，
最先砍的，是研發、品牌、培訓、客服品質。
短期數字漂亮，長期卻再也沒有新品、沒有人才、沒未來。
解法：
利潤不是不重要，但不能單打獨鬥。
要同時考核：
• 銷售規模（糧食）
• 當期利潤
• 土壤肥力（長期投入，如研發、人才、IT）
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4. KPI 綁目標完成率，逼員工「玩保底」
你是不是也看過這場景？
年初訂目標，結果變成談判桌。
員工拼命壓低目標，因為目標高了就拿不到錢。
最後整家公司都在玩「保底遊戲」，沒人敢挑戰。
解法：
獎金制度跟目標完成率脫鉤。
改採「存量打折，增量加倍」方式：
熟市場，存量正常；新市場，增量才有高獎金。
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「講錢不是現實，是誠實。」
越模糊的激勵，越傷感情；越透明的邏輯，越能激發信任。
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5. KPI 打分打出老好人文化
有些制度把 KPI 做到極致，
但結果卻是：越閒的人分數越高，
敢衝的、得罪人的，被打成績效 C。
久而久之，公司裡都是「老好人」，沒人敢拼、沒人敢衝。
解法：
績效從「公司 → 部門 → 個人」層層傳導，
不要過度放大個人 KPI，要回到組織績效為核心。
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6. 年底關門分紅，憑的是人情不是規則
有些老闆年底分紅，關起門來自己拍腦袋分。
這樣的分法，表面和氣，實際最容易引發不滿。
因為你心裡的公平，不代表員工眼裡的公平。
解法：
制定清楚的分配規則與公式，
讓每個人都「算得出來」，自然不會怨氣衝天。
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「你分給的，不只是錢，是組織的價值觀。」
分錯一次，失去的不是錢，是員工的心。
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7. 前後臺互相嫌棄，各自為政
業務領提成、後臺死薪水。
前臺說後臺沒貢獻，後臺說前臺只會亂搞。
這樣的組織，表面協作，其實互踩。
解法：
建立「連動獎金機制」，前臺賺錢，後臺也跟著分。
甚至可以加「互評機制」，前後互打分，利益綁一起，組織才不撕裂。
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8. 定編定薪，養出人浮於事
很多企業年初報預算、報人力，
報多一點比較安全。
結果人越來越多，效率卻越來越差。
解法：
改採「薪酬總包制」，
與公司營收、利潤掛鉤，部門預算浮動調整，
才會逼大家精簡用人、高效組織。
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9. 股權變「金飯碗」
有些公司股權一分出去，就回不來了。
老員工抱著股權不做事，新人沒激勵。
最後變成「有產階級 vs 無產階級」，氣氛惡化、團隊分裂。
解法：
使用「TUP 奮鬥股」：免費分，但三年有效
或「ESOP 投資股」：自己出錢買，有風險才有動力
股權一定要動態調整，不能一分就永遠不動
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10. 沒制度，只靠潛規則
沒有制度、沒有標準，
全靠誰會吵、誰敢要，誰就有。
這樣的組織，不是拼績效，而是拼嘴炮。
解法：
把分配制度制度化，讓分錢變得有章可循、有信任基礎。
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這堂課最震撼的不是那些技巧，而是背後的核心邏輯——
「分錢不是目的，是手段。真正的目的是：讓公司有活力，讓組織能自驅。」
這不是一堂「制度設計課」。
而是一套用數據驅動的薪酬溝通邏輯。
平常不敢講、不敢談、怕傷感情的東西，
用制度、數據、邏輯，一條一條講出來。
讓我們明白——
不是講錢會傷感情，是不講清楚才最傷感情。
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